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「项目经济」来了。
据项目管理协会（ PMI ）估算，5 年后的 2027 年，全世界至少有 8800 万人从事项目管理相关工作，以项目为导向的经济活动创造的价值达 20 万亿美元——2021 年，中国 GDP 总量约 17.77 万亿美元。可见，项目经济的发展前景可以媲美当今全球第二大经济体。
这些对项目经济的预测，是在各国投资数万亿美元进行疫情恢复项目之前作出的，「后疫情时代」将进一步加速项目经济的增幅和范围。
专家判断，到 2025 年，在任何一个行业或领域，高层领导和经理们都会将其全部时间的 60%用于选择项目、安排项目优先级和推动项目的执行。
项目不仅将成为这个时代的经济引擎，也将成为实现变革和创造价值的基本模式。在中国，华为、小米、阿里巴巴、海尔和 ONES 是五家「以项目驱动商业」的代表公司。其中，ONES 是专业的项目管理研究者，也是专注的项目管理实践者。
「项目管理」古已有之。
自人类起源以来，项目就一直存在。如今的项目管理是自然进化过程的结果，它贯穿于整个人类历史。
狩猎可以说是人类最原始的、基于项目的活动之一。当然，随着狩猎活动变得频繁，人们熟练掌握相关技能后，狩猎就由项目变成了日常活动。其后，第一个村庄、第一座城堡、第一个灌溉系统、第一个车轮……所有这些都是通过某种项目得以实现的创意。
我国的长城和埃及的胡夫金字塔被认为是历史上最早的、具有象征意义的大型项目。在此之后是大型土木工程项目，如水坝、桥梁、隧道和高速公路；再接下来是大型标志性建筑项目，包括音乐厅（如悉尼歌剧院）、体育场馆（如北京奥运会的体育馆和其他设施）、博物馆（如古根海姆博物馆）和摩天大楼。
如今，我们正在谈论「特大型项目」——包括铁路、机场、海港、发电厂、石油与天然气开采、公共建筑、航空航天和智能城市等。从美国的阿波罗太空计划到中国的现代城市化进程，再到数字化时代大规模软件研发，无一不是以项目为手段将想法变成现实的结果。
在商业运营上也是如此。加拿大罗特曼管理学院前院长罗杰·马丁（ Roger Martin ）说：「至少有 80 ％甚至可能高达 95 ％的工作，都是由各种各样的项目组成的。」他认为，事实上，在组织中，决策制定的整个过程应当被完全看作是项目，管理者们应该以项目为中心来安排自己的工作和生活。
就连我们熟知的 iPhone 这样伟大的科技成果，从本质上看，它也是出色的项目——甚至可以说是史上最佳商业项目。
2004 年 11 月 7 日深夜，乔布斯接到苹果副总裁迈克尔·贝尔来电，得悉是研发智能手机的提议后，乔布斯说了句：「好的，我想我们应该这么做。」从此，苹果启动了「紫色项目」（ Project Purple ），乔布斯抽调了苹果最优秀的技术人员和管理人员，让他们完全脱离了原有的岗位职责，全职投入到紫色项目中。
仅仅两年半之后，之前从没有过手机制造经验的苹果公司，却推出了划时代的、重新定义手机的 iPhone 。
曾任项目管理协会主席的安东尼奥·涅托-罗德里格斯说：「基于项目的工作是创造人类文明重要成就的引擎，它激励社会向前发展，并且常常会突破长期固定的科学和文化的樊篱。」
在过去的一百年里，西方企业都是以相同的方式组织起来的，它们的层级结构已成为创新、增长和成功实施项目的主要障碍之一。对于许多企业来说，改变组织模式已成为生存的必需条件。
美国《财富》杂志曾断言：「项目管理将成为 21 世纪的核心管理模式。」
改变从「项目思维」开始。IBM 的人才主管曾设想，IBM 不再有「岗位说明」这一说法，而只有「项目说明」；美国最大的独立广告公司理查兹集团，撤销了公司内部所有的管理层和职务名称，只留下项目经理这个职位；耐克、UPS 、亚马逊等公司，对战略职能部门的岗位招聘，都将其描述为「项目经理」。
与此同时，中国的企业也在探索现代化组织的运营方式。2014 年，华为创始人任正非说：「华为目前的项目管理水平还很低，浪费较大，这是过去以功能部门为中心带来的弊病。华为接下来将试点以项目部门为中心的管理模式，逐渐使作战团队拥有更多的权利，监管前移，配合授权体系的产生。」
其中，任正非所提到的「以功能部门为中心」，可以理解为「主要采用运营管理的方式」。企业管理工作可以分为项目和日常运营两大类——在项目管理出现之前，不论是日常运营类的工作，还是项目类的工作，多是采用运营管理的方式进行管理。一旦运用这种方式去管理项目类工作，可能会忽略诸多管理要素，如范围、时间、成本、质量、干系人、风险、沟通和团队等，从而无法保证项目目标的顺利实现。
由于项目与日常运营存在着较大的区别，因此采用运营管理的方式去管理项目类工作，缺乏针对性和有效性，而项目管理才是针对项目这种业务形态专门发展起来的行之有效的管理方式。
近十年来，华为在全球推广「铁三角」项目管理模式——据说参考了「美军铁三角」。这是 1990 年代美军进行改革的一个核心思想，来解决美国军队内部官僚之风盛行、作战效率低下的问题。
所谓华为「铁三角」，就是项目管理中分设客户经理、产品经理、交付经理三个不同的角色。
客户经理负责商务关系，包括报价、维护客户、疏通各方关系等等，应对的是合作中的各种不确定性；
产品经理，就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面帮助客户来解决客户的问题，应对的是提高产品竞争力的问题；
交付经理负责做交付和后期维护，把承诺给客户的服务如期交付，提升客户满意度，应对的是如何兑现合作中的确定性问题。
虽然在分工上各司其职，但是铁三角是一个整体，面对的客户是同一个，他们的利益也是紧密地捆绑在一起的。
「铁三角」战术听起来很简单，但是真的要落实是非常难的——在过去的十年间，有很多公司学习这个模式都没坚持下来。
《项目革命》一书介绍了小米、阿里巴巴和海尔这三家中国公司的实践案例。
小米通过项目来驱动其组织模式：该公司在市场上的多种产品并不是按照战略性的业务单位来组织的，也没有变成组织层级结构中的一部分；小米的组织结构相对扁平，每个新产品的开发都被视为一个项目，都可以通过调动公司的内外资源来实现。
阿里巴巴并没有自上而下地指导新产品的开发和项目的实施。《项目革命》认为，阿里巴巴扮演的是一个「重力供应商」和网络协调者的角色。阿里生态系统中的公司、风险企业和项目之间的相互依赖关系，不仅仅只是基于财务和股权，而是在增长战略、投资方法、产品提供物、业务协同效应和资源共享之间都存在唇齿相依的关系。这个生态系统中的创业项目输得起，它们的失败不会对整个生态系统的可持续性造成严重影响。
从 2010 年起，海尔在整个公司内部建立了一个独特的项目组织平台。公司先是取消了战略业务部门和管理层级，形成三个有具体侧重点的项目单位：第一个项目单位专注新产品的开发、营销和生产，这是最接近用户的部门；第二个项目单位是围绕企业行政辅助职能组织的，如人力资源、会计和法律；第三个项目单位是执行团队，其角色被重新定义为：面向客户的自组织型项目组织提供支持的职能部门。
这三家中国企业案例的共同特点是追求与客户零距离接触的终极目标，除了提高反应度外，还让组织有能力通过实验的方法探索客户认可的解决方案。越来越多的中国企业成为「设计思想家」：面对高度活跃的市场，中国企业不得不尽可能地贴近客户，从而以项目为导向，将组织设计成为一个灵活的系统。
正如安东尼奥·涅托-罗德里格斯认为，高级管理乃至任何职业和人际关系的管理，都是项目管理，项目是商界和个人世界的通用语言。
2021 年底，《哈佛商业评论》在题为「项目经济到来」的封面报道中指出，组织在进化，项目的数量呈指数式增长，而项目管理却仍在原地踏步——我们现在运用的大部分项目管理方法形成于 1970-1980 年代之间，体现的是运营管理对效率和标准化的追求。
遵循传统模式的项目经理过于关注投入与产出——包括规划、估算、成本、时间、规模、风险管理；不够重视成果和价值——包括目标、原理、收益、影响和战略。他们并不怎么重视项目完成前后发生的事，只关心可交付成果，觉得如果在预算内按照计划如期完成项目，就能自然而然地获得预期的收益。
21 世纪初，互联网和新技术共同促成了爆炸式的变革，敏捷方法逐渐取代了僵硬的传统项目管理办法。
深耕软件研发管理工具的 ONES ，是专业的项目管理研究者。该公司认为，企业需要囊括各种方法的工具包——其中要有敏捷方法和传统项目管理方法，还要有设计思维、变革管理和产品开发——而且必须在整个组织培养起来运用这些工具的能力。
这样，不仅是以项目管理的方式去工作，而且是如何能够以项目管理的方式去思考。
项目无法由机器来执行，项目工作必须由人来完成。尤其软件开发项目，其复杂性源于概念模型的抽象和构建，而这一活动属于智力的创造性活动，那么，软件开发项目管理实际上是对人的管理—— ONES 从一开始创办，就已建立了这一认知。
在数字化进程中，软件发挥着重要的基础支撑作用。ONES 给各行各业提供软件研发管理工具，迅速成长为研发管理赛道领跑者和行业品类第一名。
《敏捷软件开发》一书把软件开发形容为「关于创新和沟通的正和博弈」，能否玩好这个博弈游戏，取决于游戏中每位个体以及他们之间的沟通与协作。
美国项目管理协会建议，项目经理要花 75%以上的时间在沟通上。由此可见，沟通是团队协作的基础。
实际上，ONES 将「沟通」这一远古难题进行了工具化、系统化和标准化的尝试，推动了大规模协作的科学管理试验。因此，ONES 是专注的项目管理实践者。
时代正在项目化。软银创始人孙正义说：「人人都是项目经理」。正如《项目革命》最后一章「项目宣言」表示：「在这个加速变革的新现实里，我们生活中越来越多的方面受到了项目的驱动，组织中越来越多的方面正在成为项目，而项目已因此成为每个人职业生涯和人生旅程中的基本要素。」
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