如何做好管理岗？

[viewweiwu]

管理岗需要哪些技能呢？想更上一层楼的话，需要补一些这方面的知识。望赐教。

有具体例子可以细讲，如：
1. 下属能力太差怎么办？
2. 如何管理好项目时间？
3. 下属不服怎么办？

[66beta]

向上贿赂拍马屁
向下请客买奶茶

[viewweiwu]

@66beta 跨部门办事的时候确实经常遇到请客买奶茶的

[Jooooooooo]

多读 领导梯队 这本书

[maemual]

《 The Manager's Path 》 https://book.douban.com/subject/26997855/

[viewweiwu]

@Jooooooooo 感谢分享，有机会会去读一下

[viewweiwu]

@maemual 了解，抽空了解一下

[Just1n]

管理其实跟公司和公司有很大的关系。
同样的管理经验在微软可能很合适，但是放到阿里，就会很水土不服。

[wd]

跪舔老板

[libook]

需要大量思考时间，来分析问题，试验并找到合适的解决方案，可以去了解一些管理方面的方法论作为辅助。

不同环境、不同人的管理方式可能会不一样，但最终目的都是让整个团队高效工作。

[viewweiwu]

@Just1n 请具体讲讲

[viewweiwu]

@libook 什么样的方法论？有链接文章什么的吗？

[christopheredwar]

多提醒一句，别忘了自己也是从小兵过来的

[viewweiwu]

@christopheredwar 所以又怎样呢？

[christopheredwar]

@viewweiwu 别苛责下属，有些同理心。

[libook]

@viewweiwu #11 核心还是要自己思考，方法论只是给你提供一些灵感而已，而且大多时候方法论是不能直接生搬硬套的，需要灵活变通。

方法论这个是个大坑，非常零散，而且有很多派系和风格，甚至有些还是互相矛盾的，你可以问问你自己的领导推荐哪些方法论，这样至少能确保企业内部的方法论是相容的。

[libook]

根据我自己的管理风格来回复你的第 1 条附言：

1. 最好在招聘的时候就把能力差或潜力差的淘汰掉，已经招上来的人做适当的职业生涯引导，一段时间考察，能力可以变好就继续用，不行就 N+1 。不过并不是所有岗位都需要顶尖大神，在有限预算的基础上，需要你对团队每一个成员都足够了解，然后合理分配岗位。
2. 任务需要排优先级，需要有计划时间安排，需要有计划变更的流程。另外把项目拆分成几个里程碑，前一个阶段要达成下一个里程碑的前提条件才能进入下一个里程碑，以此将不同阶段的风险隔离，这样你每达成一个里程碑，就消除了一部分的风险。当然这里说的只是冰山一角，实际你需要从实践中总结向上、向下、横向的各种管理问题，分出优先级，从高优先级的问题逐个解决。私以为项目管理上的任何问题都可以通过约定流程、原则来解决。
3. 每个员工对自己的工作都是有期望的，包括内容、薪资、环境等等，你需要了解员工的期望，并评估是否可以满足其期望，否则就要重新评估这个员工是否适合这个岗位。

[viewweiwu]

@libook 非常感谢回答，我稍微总结了下。顺便再提出点疑问，希望能做个解答

1. [能力观察] 不行就劝退。怎么观察？怎么劝退？
2. [时间管理] 重要的先做，里程碑标记。怎么知道哪个优先？如果时间不够怎么处理？
3. [满意度调研] 员工的满意度调研。怎么知道是否满意？满意怎么办？不满意怎么办？

[viewweiwu]

@christopheredwar 那下属做错了怎么办？

[kop1989]

@viewweiwu #17
这三个问题其实都是脱离实际情况的泛泛而谈，除非你是直接被空降到一个陌生业务上当管理（这几乎不可能发生）。

[3dwelcome]

"那下属做错了怎么办？"
项目可以管理，管人是很难的一件事。

管理可以把工作量都量化，但实际上一开始会出错的人，以后也还是会出错，人也是无法轻易管理和改变的。

最好的方法，就是卡招聘技术关，招个靠谱点的人进来。

[viewweiwu]

@3dwelcome 招聘就那么一点点时间，说要发现靠谱挺难的

[libook]

@viewweiwu #17 管理就是吃经验饭，多数情况下都是“唯手熟尔”，就好比问一个枪手“如何才能打中靶心”，可能讲了一堆你最终还是打不中。

比如你只有见过了各个水平层次的员工普遍可以在多长时间完成多少工作，才能评估出各个水平的员工产能大概是什么样子的。对于一个岗位来说，你会先预估这个岗位大概需要什么水平的员工，然后再评价当前岗位上的员工是否符合你对这个岗位的预期。
工作优先级除了参考上级战略的优先级情况以外，还要跟各方进行谈判来确定的，而谈判就得看各方有多少筹码，以及如何说话能合适地协调和引导，你得被老油条坑几次，才能知道怎们跟他们交涉。
管理者需要跟员工一对一聊的，从聊的情况和员工平时表现来看出当前岗位与员工的期望是否一致。这个可能是个情商问题，如果你不能精准预测自己说话、做事会让别人产生什么样的反应，那么就没法做好这个事情。

这些都是凭经验的，不是说看了几本书或看别人怎么做自己就能会了的，需要你在实践中不断踩坑、填坑才能训练出来的。

题主现在问的问题太“大”，就好比问“如何找到人生的意义”，大家都只能概括而谈，如果题主能有一些非常具体的案例，可能大家能给出一些更实用的思路和方案。

[3dwelcome]

“招聘就那么一点点时间，说要发现靠谱挺难的”

不难，技术招聘最简单了。对代码有兴趣的人，和对代码没兴趣的人，还是有不少差距的。

当然如果你们公司很小，没笔试环节，只靠纯聊天，那是挺难的。

[viewweiwu]

@libook 感谢这么多字的回复，1v1 聊天这个事，我也有所了解了。如果是一个技术新人想要晋升管理岗，什么东西都不懂，有什么文章，书籍可以推荐的吗？

[viewweiwu]

@3dwelcome 怎么看出来是否感兴趣

[libook]

@viewweiwu #21 说发现靠谱的候选人挺难的，基本不是 HR 不行就是面试官不行。招聘、培训、团队建设、开除都是成本很高的事情，但如果招聘多投入一些精力，完全可以显著减少或避免其他几项的成本。简单来讲就是，一个候选人的招聘工作失败，也只是付出了招聘成本而已，不至于会同时损失招聘、培训、团建、开除的成本。

明白这个道理之后，就是如何做向上管理，为自己的招聘计划争取更多的时间。

[3dwelcome]

我前同事，人挺好，处事也圆滑，但就是对代码提不起丝毫兴趣，一到点就闪人。

机械的写了一大堆代码。不是说不好，而是公司产品要有竞争力，仅仅及格的代码是远远不够的。

个人觉得，管理岗里最重要的一条原则，就是有责任带领团队把项目做好做强。并不是招几个好人进来，你好我好大家好。

[libook]

@viewweiwu #24 我的主张是从实践中获得经验，在你还不是管理岗位的时候，你依然是可以了解到团队运转过程中遇到的各种问题的，那么这个时候你就可以尝试去进行分析，然后看你的领导是否也是用同样的思路来解决问题的，如果领导的做法跟你想的不一样，你也可以去分析为什么。同时如果团队氛围比较开放的话，你也可以针对一些问题和你的领进行导咨询和探讨，甚至是提一些建议给领导，领导觉得有用就可能采纳，觉得有问题就可能会告诉你问题在哪；当然你也可以跟同事探讨团队协作上的问题。总之就是尝试让自己参与到团队管理的事务中去，等组织架构中出现了一个管理空缺岗位的时候，领导知道你有能力胜任，就有可能让你去试试。

话怎么说，如何引导别人朝着你期望的方向走，这是需要大量练习的。

[nicebird]

难啊

[viewweiwu]

@3dwelcome 有时候仔细想想，说不定他这样才叫生活，而我只是活着

[3dwelcome]

@viewweiwu

人各有志，我觉得招人进来，为了生活把写程序的吊儿郎当，还不如不写。

所谓干一行爱一行，同事拿着程序员的高薪，却天天混日子，对组内别的成员是很不公平的。

当码农，只要不换行，那现在欠下的技术债，早晚是要还的。

[812603834]

我自己只是管理三四个人的小 leader ，我说下我自己看法，欢迎探讨
1.如果是在小公司，管理的人少，就不能设置过多的条条框框会让人心生反感，小公司靠感情
2.如果是大公司，管理的人多，就得合理设置条条框框，你和小 leader 搞好关系，合理利益分配。然后小 leader 向下管理

[viewweiwu]

@812603834 小团队的感觉，就是谁技术厉害，谁说了算

[viewweiwu]

@3dwelcome 也有人说卷是对其他组员不公平的，这怎么看

[viewweiwu]

@libook 实践出真知

[dxgfalcongbit]

建议多玩玩 RTS 游戏…

[yaphets666]

@viewweiwu 当然的，卷这种东西常常跟加班和 8 小时之外挂钩，这在发达国家是违法的，属于恶性竞争，一般公司就直接开除了。

[3dwelcome]

@viewweiwu

你跟着一个好领导，那必定是希望他能带你在未来赚大钱。

笑呵呵的准点下班吃大锅饭，没有前途的公司啊，这种你愿意去吗？

程序这行毕竟是理科，高手如云，往深把产品做好，是很难的。大部分公司都不是国企，能轻松躺一辈子。

混社会。到最后无非是你去卷别人，还是等以后别人来卷你。

[fengjianxinghun]

@3dwelcome 想多了吧？在公司赚大钱？

[Alander]

OP 现在在哪家公司方便透露一下吗？

[viewweiwu]

@Alander 杭州西湖区，1000 人左右的公司

[evam]

考个 PMP ？

[gearkey]

少管一点，工人自治

[whi147]

少管，合理分配任务，多请客吃饭，周末加班就请吃饭。

[christopheredwar]

@viewweiwu 知悉的下属工作效率，工作量合理的前提下，那做错了该说要说。我之前呆过的 3 家公司，领导无一不是自私自利的。招聘时皆允早完成早下班，然而事实几乎是天天加班，丝毫不给人喘息。一个月才能完成的需求，往往压缩到 2 到 3 周。出状况也是责任往我身上推，功劳都是他的。我也不怕笑话，3 年多的工作时间，从来不知道绩效工资长什么样子。

[v2orz]

我近两年的经验告诉我，这 3 条都不重要
重要的是：
1.领导关注的是什么，你做的线条能不能给领导出成绩，出亮点
2.你做的事情（产品、业务、技术？）是否足够在你晋升时作为自己的资本
3.你能不能给你的铁杆带来稳定、明显的回报

[yuhaijiang2019]

@viewweiwu “就是谁技术厉害，谁说了算”，这个就有点那什么了，管理岗只是技术厉害能行吗，我们领导虽然是脸书回来的，技术不是最厉害的，但嘴皮子是最猛的，上下或是跨部门协同，绝对游刃有余，最好的是给我们争福利，调薪不是摆设

[Felldeadbird]

我个人经验就是，多请下午茶带动气氛。 自己多思考任务进度。多问下面的进度。反正不要羞于提问下属这个很关键。你做管理需要多和下面的人互动，不然你分配了任务甩手不管了，等差不多再问，进度会出问题的。

[neptuno]

收藏了，，，以后万一做领导了呢

[viewweiwu]

@yuhaijiang2019 沟通能力是一方面，这我也觉得很重要。但我身边所见到的小公司基本就是技术最厉害的，也最有话语权的才会当技术的领导。
当然，最上层那一些就不用说了，老板肯定不见的会技术呀。

[viewweiwu]

@Felldeadbird
我一直在想如何让下属主动且舒服汇报工作给上级。

我觉得直属上级应该是服务下级，而不是命令下级。一起吃饭，一起合作，商量的语气来分配任务。帮忙争取下级的福利，帮忙争取宽裕的时间，帮忙拦截不合理的需求，努力让下级干的舒服，让一切变得坦然。

越是用上级的权限，就越是讨人厌。字里话间充满着严肃，满嘴都是效率，压榨着底层，那样的环境我觉得很糟糕。


除非下级很不配合，难相处，那不客气一点我觉得也没关系。

[viewweiwu]

@v2orz 成绩，成绩。

[viewweiwu]

@whi147 请客吃饭真的比 AA 好吗？

是不是 AA 反而让人更加亲近点

[whi147]

@viewweiwu 我原来的上级是不 aa 的，不过办公室的同事也经常回请，比如接着谁过生日就一起买个蛋糕，给领导分。会在办公室做下午茶，还有特殊日子做一些礼品送

[chenlee9876]

@viewweiwu 对代码真的感兴趣是可以看出来的，我之前去面试的时候，那个面试官老哥在给我介绍他的工作的时候，感觉整个人就很兴奋，很有感染力，给我留下了很深的印象

[jones2000]

1. 下属能力太差怎么办？ 开掉
3. 下属不服怎么办？ 开掉
人员要自己招，队伍自己带起来，跟你的理念不一样的一律不要开掉

2. 如何管理好项目时间？
这个没什么好说的，有项目进度表，严格执行就行了。如果项目涉及到多个部门的，预留出扯皮的时间。

[yifangtongxing28]

@libook 想请问老哥如何看待 361 这种政策

[libook]

@yifangtongxing28 就只是正态分布的一种比例方案而已，通常都是基于团队预算来定比例，然后 c 的比例越低，对这部分员工的意愿影响就越大，离职概率越高，也就是老板所谓的“末位淘汰”。总体上还是正态分布绩效评定方案的特性，优缺点变化不大。

[yifangtongxing28]

@libook 针对这种政策，作为打工者如何争取高绩效。作为团队管理者，更偏好如何分配不同绩效。老哥能否从管理者的角度谈谈呢，挺好奇管理者视角的

[funnyecho]

@v2orz 赞同老哥的看法。

有出入的可能是对“铁杆”这个词的理解了

[wynemo]

https://imgur.com/76de18a8-41e6-420d-92bd-1f0d6f495b93

[wynemo]

https://imgur.com/a/mJTVtwk

[libook]

@yifangtongxing28 #59

公司，特别是拿了投资的公司，需要定期做营收目标，也要同时做支出预算；绩效方案的核心目的是公司用来量化人员相关的预算，是企业经营管理的范畴，不属于团队管理的范畴；所以要想管好团队，更多凭借的是各种管理技能。作为管理者，不管绩效要怎么分，都得做到上面、下面都服气，这是困难但又不得不做的事情。

对于高层管理者来说，很多人其实并没有验证过，或者正在验证这种绩效方案对企业效益增长有什么关系，又或者只是照葫芦画瓢“XX 大公司就是用的这个绩效方案”，再加上自己在上学时期可能是考试排名制度的受益者，所以相似的绩效方案是普遍被高层管理者们接受的。
对于中基层管理者来说，绩效毕竟是人打的，主观因素占主导地位；企业设计的绩效打分标准是极难做到接近客观的，严格按照绩效标准打的分数很可能跟管理者的预期差别很大，所以一些管理者在打绩效的时候其实是先在心里对团队所有人有个排名，选好谁拿 A 谁拿 C ，然后再去造绩效分数的。所以有时候“抱”绩效评定者的“大腿”反而是最有效的。

对员工来说，这种工作环境如果适合自己的话就让自己时刻处于竞争状态，非常现实地来讲就是争功避责，尽可能满足绩效评定者的要求。